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Comment Insuffler De La Confiance Et De La Motivation à Mes équipes ?

Manager une équipe ? Fédérer en insufflant de la confiance et de la motivation ? Comment faire ?

Quel challenge en effet ! Cela demande un grand nombre de compétences, y compris et surtout dans le domaine des soft skills.  Ces compétences transversales se concentrent autour de l’intelligence émotionnelle, comportementale et relationnelle. Elles incluent également l’agilité organisationnelle. Voyons le cas d’Elaine que j’ai accompagnée en coaching.

Elaine est manager dans une société informatique. Sa nouvelle promotion l’amène à changer d’équipe et elle doit encadrer 10 collaborateurs qu’elle ne connait pas encore très bien. Sa direction lui a fixé des objectifs en terme de management. On lui demande :

  • de fédérer son équipe afin qu’elle atteigne les résultats attendus (fidéliser les clients, capter de nouveaux prospects, augmenter le portefeuille grands comptes),
  • de motiver ses équipes à atteindre ces résultats,
  • d’insuffler de la confiance à ses collaborateurs dans leur capacité individuelle et collective à avancer ensemble,
  • de travailler sur ses propres atouts et axes d’amélioration en tant que manager.

Le challenge est de taille. Elaine est considérée et identifiée comme très compétente et sa direction mise beaucoup sur elle.

De son côté, et pour répondre aux demandes de sa direction,  quels sont les objectifs identifiés par Elaine pour motiver ses équipes et insuffler de la confiance ? :

  • gagner en compétences managériales (elle estime être trop « directe » et trop « cash »)
  • trouver son mode de leadership (elle souhaite gagner en assertivité, trouver le bon positionnement dans sa communication, éviter le micro-management)
  • asseoir une confiance en elle qui lui permette de gagner en autonomie vis à vis de son N+1 (il la soutient beaucoup mais elle estime qu’il a encore beaucoup d’ascendant sur elle. Elaine voudrait arriver à ne pas systématiquement faire appel à lui ou à ses conseils pour gérer son équipe)

Parmi les différents axes que nous avons travaillés ensemble, voici ceux que j’ai sélectionnés et que je partage avec vous :

Définition de mon rôle en tant que manager – Qui suis-je ?

La première étape consiste à faire le point sur la manière dont Elaine se perçoit en tant que manager. Et ce vers quoi elle tend.

A l’issue de ce questionnement, Elaine peut mettre des mots sur ce qu’elle identifie de l’état actuel (état présent) de son mode managérial : elle estime être autoritaire plutôt que « leader ». Elle pense qu’elle ne s’est pas suffisamment questionnée sur les différents types de personnalité des membres de son équipe. Elle pense mal négocier les conflits et se sentir démunie quand cela arrive. Elle pense qu’elle a du mal à faire un bon feed-back à ses collaborateurs. Elle pense qu’elle « gère » mal ses émotions, notamment la frustration et la colère.

Elle se voit en revanche comme une personne déterminée, sensible, travailleuse, « qui ne lâche rien », perfectionniste, ambitieuse, prête à s’investir, curieuse, avec une grande envie d’apprendre et de gagner en compétences.

Vers quoi je tends ? Qui serais-je quand j’aurai atteint mes objectifs ?

Comme indiqué plus haut, Elaine a identifié trois objectifs principaux autour de ses compétences managériales, de son mode de leadership et de sa confiance en elle. Elle tend à être une « manager coach » sur qui ses collaborateurs peuvent compter, sans être dans de la « camaraderie » factice et improductive. Elle souhaite également mieux « calibrer » les personnes de son équipe afin de communiquer efficacement avec elles et de s’adapter à leur personnalité, leur vision des choses, leur mode comportemental, leurs besoins.

Une fois qu’Elaine aura travaillé sur ses différents axes, elle a le sentiment qu’elle pourra réellement faire la différence avec qui elle est à l’heure actuelle, motiver son équipe, être confiante en elle, se trouver légitime et obtenir des résultats tangibles et mesurables tant sur le plan humain que sur les KPIs (indicateurs de performance -Key Performance Indicator) que sa direction lui a fixé. Elle se sentira une « vraie manager » affirmée et reconnue comme tel.  En se posant ces questions, nous avons travaillé à ce qu’Elaine souhaite obtenir, son « état désiré » et ce dont elle a besoin pour y parvenir.

Qu’est-ce qui dépend de moi  / Qu’est-ce qui dépend des « autres » / Qu’est-ce qui dépend de mon environnement ?

Une fois qu’Elaine a identifié clairement la manière dont elle se perçoit et ce vers quoi elle tend, cela m’a paru primordial d’identifier avec elle ce qui lui semblait dépendre d’elle, de ses collaborateurs, de sa direction et de l’environnement professionnel (écosystème) dans lequel elle travaille.

Elle a pu réaliser à quel point elle se rendait responsable de tout ce qui pouvait arriver, notamment les choses « négatives » : baisse de motivation de l’équipe, mauvaise ambiance générale, conflits dans l’équipe, productivité » en baisse. Elle s’est rendu compte qu’elle n’avait jamais considéré son « système » dans sa globalité : équipe très jeune avec peu d’expérience (et une tendance perçue comme de l’attentisme), ancien manager peu disponible avec peu de leadership (avec prises d’habitudes néfastes à la cohésion de l’équipe), positionnement « méfiant » vis à vis de la hiérarchie.

Elle n’avait pas non plus considéré l’ampleur de l’impact de son « écosystème » : direction très orientée chiffres, tableurs et « hard skills » au détriment des « soft skills », manque de moyens humains dans les périodes de rush, « erreurs de castings » lors de recrutements parfois mal préparés, manque de formation managériale, environnement très masculin et souvent macho, secteur d’activité très concurrentiel, valeurs de l’entreprise parfois en incohérence avec les actions menées, les décisions prises et le comportement de ses propres managers…

En posant les choses de manière objective et factuel et en analysant son environnement professionnel de façon systémique, Elaine a ainsi énormément déculpabilisée. Elle s’est sentie soulagée et a remis de la souplesse et de la confiance dans sa démarche personnelle d’amélioration de son mode de management. Elle a compris que tout ne dépendait pas d’elle et que ses épaules ne pouvaient pas tout porter. Elle s’est mise en position d’observatrice de la situation et a « sorti la tête du guidon ».

Triangle de Karpman appliqué au management – Quelles sont mes biais relationnels ?

Le triangle de Karpman (ou triangle dramatique) est une figure d’Analyse transactionnelle imaginée par Stephen Karpman en 1968. Il propose 3 « rôles » qui constituent une grille d’analyse des interactions interpersonnelles, notamment dans les relations de pouvoir, conscientes ou inconscientes.

Ces 3 rôles sont :

le sauveur
la victime
le persécuteur

Pour schématiser, et en prenant soin de ne pas tomber dans les caricatures de chaque rôle (c’est la limite d’un article qui se veut « efficace »), le sauveur se sent obligé d’agir à la place de l’autre, de l’aider, de faire à sa place. Il pense que l’autre est démuni et ne peut agir seul. Il apporte son aide, sans que l’autre lui en ait forcément fait la demande. Il anticipe ce qu’il considère être le besoin de l’autre sans le questionner.

La victime  pense qu’elle n’a pas la capacité ou les compétences pour faire quelque chose seule et qu’elle n’est pas autonome. Elle peut avoir tendance à être attentiste et à se « plaindre » ou en vouloir aux autres de ne pas voir qu’elle n’y arrive pas, sans pour autant chercher la solution par elle-même.

Le persécuteur a besoin de contrôle et peut avoir tendance à penser que seul ce qu’il fait, dit, pense est la vérité. Il peut être directif et peu enclin à l’empathie. Il peut avoir un sentiment de toute puissance. Il en a même « besoin » (inconsciemment).

Après avoir expliqué à Elaine (avec plus d’exhaustivité et de nuances !!) le fonctionnement relationnel de chaque « rôle », elle prend conscience qu’elle a tendance à être majoritairement dans le rôle du sauveur avec ses équipes. Elle pallie les retards en faisant elle-même certains documents, elle prend contact avec des prospects qui ne font pas partie de son périmètre pour répondre aux objectifs demandés par sa direction, elle remplit des tableaux de suivi de projet à la place de ses collaborateurs quand ceux-ci ne l’ont pas fait « dans les temps », elle « monte au front » auprès de sa direction et « défend » son équipe et dépense beaucoup d’énergie à « compenser » les « manquements » de ses collaborateurs. Elle se positionne en « arbitre » quand il y a conflit…

Bref, elle vient à la rescousse et envoie de mauvais signaux à son équipe qui peut (même inconsciemment) la considérer comme « palliatif » à leur manquement ou la voir comme quelqu’un qui n’a pas confiance en leurs aptitudes à trouver des solutions par eux-mêmes… Ce qui a pour effet de la décrédibiliser ou de la mettre face à de vives réactions quand elle demande plus de rigueur ou de suivi dans les projets.

En effet, quand Elaine met en place un mode relationnel qui privilégie son côté « sauveur », ses collaborateurs n’ont aucun intérêt à changer de comportement puisqu’ils auront tendance à se reposer sur elle pour « faire à leur place ». Et comme ils ne se sentent pas investis dans leur plein potentiel de compétences en tant que collaborateurs, ils sont démotivés et perdent confiance en eux.

En prenant conscience de son mode de fonctionnement, Elaine est en capacité de sortir de cette posture.

Nous définissons en séance de coaching ce qu’elle peut mettre en place dans son quotidien. Elle programme de courts rdvs individuels hebdomadaires pour faire le point sur l’avancement des projets de chacun de ses collaborateurs en leur expliquant l’intérêt de chacune de leur mission, leur but et le résultat attendu. Elle rappelle l’objectif commun visé : l’équipe en tant que collectif au service des besoins des clients. Elle indique l’intérêt d’un état d’esprit où l’autonomie est valorisée au service du collectif. Elle demande à ses collaborateurs si ils attendent quelque chose de sa part mais elle ne devance pas la demande. Elle précise qu’elle leur fait confiance pour avancer dans les temps et que la responsabilité de la gestion de leur temps dépend d’eux. Elle précise qu’elle les sait capable de « s’auto gérer ».

Qui est qui dans mon équipe – Profilage de personnalités

Il existe de nombreux outils qui permettent de définir le type de personnalité des personnes (MBTI, Process Com, Four colors, profil Disc, énnéagramme pour ne citer qu’eux…). Personnellement l’énnéagramme a clairement ma préférence mais sa très grande richesse en fait un outil complexe à prendre en main rapidement. Elaine manque de temps. De mon côté, je serais frustrée de ne pas prendre suffisamment de temps moi-même pour intégrer toutes les subtilités de cette approche et les retransmettre avec finesse et précision à Elaine.

J’opte donc pour le profil Disc avec ses 4 profils simples à mémoriser et bien caractérisés :

– le Dominant symbolisé par la couleur rouge
– l’Influent symbolisé par la couleur jaune
– le Stable, symbolisé par la couleur verte
– le Consciencieux, symbolisé par la couleur bleue

En parcourant ces différentes typologies et en les expliquant dans leurs grandes lignes, Elaine « profile » les différentes personnalités de ses collaborateurs et arrive avec beaucoup plus d’aisance à adapter son mode de communication avec chacun d’eux en employant les attitudes, le vocabulaire et le mode de communication interpersonnelle qui leur parle. Pour schématiser, et de nouveau, sans vouloir verser dans la caricature :-, voici ci-dessous ce qu’Elaine comprend et met en place.

Comment interagir avec les différentes personnalités de mon équipe ?

Avec les Dominants (Rouge) : aller à l’essentiel, être précis, être orienté résultat. Mettre peu d’affect.
Avec les Influents (Jaune) : rester concentré sur le travail mais se permettre de parler de sujets variés, plus personnels. S’autoriser la plaisanterie, le « non conventionnel ».
Avec les Stables (Vert) : rester à l’écoute, créer un cadre relationnel calme et serein, laisser un temps de réflexion. Se permettre plus d’affect. Etre « en relation ».
Avec les Consciencieux (Bleu) : argumenter, structurer son discours, être rationnel, donner des éléments chiffrés et mesurables. Expliquer les tenants et aboutissants avec rigueur. Preuves à l’appui. Eviter les relations trop « pote » ou « cool » 🙂

En adoptant cette « lecture » des personnalités, et bien que le travail de compréhension relationnel ne s’arrête pas là (fort heureusement !!), Elaine obtient plus d’écoute et des relations plus constructives. Elle fait preuve de souplesse et d’intelligence relationnelle. Ses collaborateurs lui en sont gré.

Quels sont les résultats d’Elaine après le travail d’accompagnement ?

Nous avons travaillé sur d’autres axes avec Elaine, notamment celui de confiance en soi, de la régulation des émotions, de la gestion des conflits et de la manière de faire un feedback constructif. Nous avons également travaillé sur ses intentions, le sens de son travail et de son positionnement, sur ses motivations, sa vision. Cela a contribué à la rendre plus assertive et plus légitime dans ses fonctions de manager.

A la fin de l’accompagnement, voici les résultats dont elle souhaite me fait part et dont me fait part son N+1 :

  • une équipe qui a vu le changement et le « travail sur elle » qu’Elaine a fait
  • des collaborateurs qui font part de leur motivation et de leur joie de travailler avec « une super manager,  la meilleure de la boite » 🙂
  • une montée en puissance de son leadership, visible par l’ensemble de l’équipe et de ses managers
  • une plus grande souplesse en terme d’exigence et d’injonctions de perfection qu’Elaine avait tendance à s’infliger à elle-même et aux autres
  • une plus grande confiance en ses capacités managériales
  • une plus grande propension à « montrer l’exemple » en étant elle-même dans une démarche collaborative, engageante et assertive
  • une plus grande autonomie de décision par rapport à son N+1 (confirmé par ce dernier)
  • des résultats chiffrés de son équipe qui ont dépassé les attentes (KPI)

En tant que manager, avoir comme objectif d’insuffler de la confiance et de la motivation à ses équipes doit s’accompagner d’une vision à la fois systémique, et centrée sur la personne qu’est le/la manager. Le travail de cet objectif doit nécessairement prendre en compte la personnalité du manager, son environnement professionnel, ses enjeux, les « attentes » et la culture de l’entreprise.

C’est au cas par cas qu’il peut être fait un travail de qualité qui permette d’aller au délà des grands fondamentaux de la posture à adopter et ainsi « booster » la confiance ou la motivation de ses équipes en :

  • valorisant les missions de chacun,
  • en prenant en compte les « problématiques » de chaque personne,
  • en facilitant et en valorisant les échanges,
  • en faisant de « bons » feedbacks,
  • en incitant à la formation,
  • en déléguant,
  • en manageant en « position basse »,
  • en encourageant le collectif et le partage de connaissance,
  • en favorisant le développement des collaborateurs en tant qu’individu et non uniquement en tant qu’employé,
  • en faisant confiance à la force et à l’intelligence du collectif,
  • en étant dans une démarche « générative » qui suscite la connexion à « plus grand que soi » (croire pour cela à la force de la méditation, à la force du coaching somatique, à celui de la visualisation ou du » champ symbolique« )
  • en faisant émerger « l’intelligence spirituelle« , liée à la quête du sens de la vie, à l’expérience libre que chacun peut/veut faire de sa vie sans cloisonner vie professionnelle et vie personnelle
  • en se posant la question des intentions, missions, visions portées par l’entreprise
  • en osant faire place à sa propre vulnérabilité en tant que manager.

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