Manager sans autorité hiérarchique : comment exercer son leadership ?

Vous êtes responsable d’un projet. Plusieurs personnes doivent y contribuer. Elles appartiennent à d’autres services, ont leurs propres priorités, répondent à d’autres managers et disposent parfois de très peu de temps pour ce que vous leur demandez.

Pourtant, c’est vers vous que l’on se tournera si le projet n’avance pas.

Vous êtes donc, d’une certaine manière, responsable du résultat sans disposer de tous les leviers permettant de l’obtenir.

C’est l’un des paradoxes du management sans autorité hiérarchique, que l’on retrouve notamment dans le management transversal, la conduite de projet, les organisations matricielles ou certaines fonctions de coordination.

Comment exercer son leadership lorsque l’on ne peut ni ordonner, ni évaluer, ni sanctionner ? Comment obtenir de la coopération sans tomber dans la persuasion permanente ? Comment recadrer une situation lorsque l’on n’est pas le supérieur hiérarchique de son interlocuteur ? Et surtout : jusqu’où le manager transversal doit-il être tenu responsable de difficultés qui relèvent parfois de l’organisation elle-même ?

Manager sans autorité hiérarchique ne signifie pas manager sans pouvoir d’action. Mais cela oblige à regarder plus finement d’où vient réellement le leadership lorsqu’il ne peut plus simplement s’appuyer sur le statut.

Manager sans autorité hiérarchique : de quoi parle-t-on exactement ?

Le management sans autorité hiérarchique désigne les situations dans lesquelles une personne doit coordonner, mobiliser ou faire travailler ensemble d’autres professionnels sans être leur responsable hiérarchique direct.

C’est notamment le cas du :

• chef de projet ;
• manager transversal ;
• responsable fonctionnel ;
• référent métier ;
• pilote d’une transformation ;
• coordinateur ;
• expert chargé d’animer une communauté ;
• responsable d’une mission impliquant plusieurs services.

Ces professionnels disposent généralement d’une responsabilité sur un projet, un processus ou un résultat, mais n’exercent pas de pouvoir hiérarchique direct sur toutes les personnes dont elles ont besoin pour accomplir leur mission.

C’est toute la difficulté.

Management transversal et management hiérarchique : quelle différence ?

Dans une relation hiérarchique classique, le rôle du manager est institutionnellement défini. Il peut fixer certaines priorités, répartir le travail, évaluer, arbitrer ou intervenir lorsqu’un engagement n’est pas tenu.

Dans le management transversal, une partie de ces leviers disparaît.

Le collaborateur reste rattaché à son propre responsable hiérarchique. Le manager transversal doit donc composer avec plusieurs centres de décision, plusieurs objectifs et parfois plusieurs systèmes de contraintes.

Il ne s’agit pas simplement de faire la même chose qu’un manager hiérarchique avec moins de pouvoir.

Le cadre relationnel est différent. Et la manière d’exercer son leadership doit l’être également.

Autorité hiérarchique, influence et leadership ne sont pas synonymes

L’autorité hiérarchique est en partie donnée par la fonction.

Le leadership, lui, ne découle jamais totalement du titre inscrit sur une fiche de poste.

Une personne peut disposer d’un pouvoir hiérarchique important et rencontrer pourtant de grandes difficultés à mobiliser son équipe. À l’inverse, une personne dépourvue de pouvoir hiérarchique peut devenir un point de référence dans un collectif parce que sa parole est jugée fiable, son expertise reconnue, sa manière d’agir cohérente et sa capacité à faciliter le travail des autres utile.

On peut donc avoir de l’autorité sans véritable leadership et exercer du leadership sans disposer d’autorité hiérarchique.

C’est à mes yeux ce que révèle le management transversal.

Être responsable sans avoir tous les leviers : le paradoxe du management transversal

L’une des difficultés majeures du management transversal tient à une situation assez inconfortable : le manager peut être responsabilisé sur un résultat alors qu’il ne maîtrise ni toutes les ressources ni toutes les priorités nécessaires pour l’obtenir.

Imaginez un projet mobilisant cinq personnes issues de cinq directions différentes.

Pour vous, le projet est prioritaire.

Pour chacune d’elles, il vient peut-être s’ajouter à une activité déjà importante. Leur propre responsable hiérarchique peut leur demander autre chose. Leur évaluation annuelle peut porter sur des objectifs totalement différents. Elles peuvent manquer de temps, de moyens ou ne pas percevoir l’intérêt du projet de la même manière que vous.

Il serait alors tentant de conclure :

« Il faut que je développe davantage mon leadership pour réussir à les embarquer. »

Cela peut renter en considération. Mais pas seulement. Car un problème d’organisation ne peut pas toujours être résolu par une compétence relationnelle.

Si deux directions donnent des priorités incompatibles à la même personne, le problème ne relève pas uniquement de la capacité du manager transversal à mieux communiquer.

De plus, si aucune règle d’arbitrage n’a été définie, le problème n’est pas seulement son manque d’influence.

Et si l’organisation lui confie la responsabilité d’un résultat sans lui donner accès aux ressources nécessaires, lui demander de « travailler son leadership » peut même devenir une manière assez commode de transformer un problème systémique en problème individuel.

C’est pour moi une distinction essentielle.

Le leadership compte. La communication compte. L’assertivité compte.

Mais ils ne peuvent pas compenser indéfiniment un cadre organisationnel défaillant.

Cette lecture rejoint l’approche systémique que je privilégie dans mes accompagnements : comprendre les compétences individuelles sans les dissocier des dynamiques collectives et du contexte de travail dans lequel elles doivent s’exercer.

Construire sa légitimité plutôt que surjouer son autorité

Lorsque le statut ne suffit plus, la question de la légitimité devient centrale.

Or la légitimité ne se décrète pas.

Elle se construit progressivement dans la manière dont les autres perçoivent votre rôle, votre crédibilité et votre utilité.

La légitimité liée au rôle

La première question semble élémentaire, mais elle ne l’est pas toujours :

Pourquoi êtes-vous là ?

Quel est précisément votre mandat ? Que pouvez-vous décider ? Sur quels sujets devez-vous consulter les autres ? Quelles décisions relèvent de vous et lesquelles doivent être arbitrées ailleurs ?

Un manager transversal dont le rôle reste flou devra consacrer une énergie considérable à négocier ce qui aurait dû être défini en amont.

Clarifier son mandat n’est donc pas une formalité administrative. C’est une condition de son leadership.

La légitimité d’expertise

Dans certaines situations, la reconnaissance vient également de la maîtrise du sujet.

Cela ne signifie pas qu’il faille tout savoir ni démontrer en permanence que l’on est le meilleur expert de la pièce.

Mais il est difficile de mobiliser durablement des professionnels si l’on ne comprend pas suffisamment les enjeux du projet, les contraintes du terrain ou les conséquences des décisions prises.

L’expertise contribue à la crédibilité lorsqu’elle permet d’éclairer, de décider ou de faciliter l’action.

Elle devient beaucoup moins utile lorsqu’elle sert essentiellement à affirmer sa supériorité.

La légitimité relationnelle

Une autre forme de légitimité se construit dans les interactions quotidiennes.

Êtes-vous fiable ? Vos demandes sont-elles compréhensibles ? Tenez-vous vos engagements ? Reconnaissez-vous les contraintes de vos interlocuteurs ? Êtes-vous capable d’entendre un désaccord sans le transformer immédiatement en problème d’attitude ? Savez-vous être ferme lorsque la situation le nécessite ?

La légitimité relationnelle se construit souvent dans cette cohérence très concrète.

La légitimité par l’action

Enfin, une personne devient progressivement légitime lorsqu’elle permet effectivement au collectif d’avancer.

Elle clarifie ce qui était confus. Elle obtient un arbitrage lorsque deux contraintes deviennent incompatibles. Elle facilite la circulation de l’information. Elle transforme une réunion interminable en décision. Elle sait distinguer ce qui doit être discuté de ce qui doit être tranché.

En ce sens, le leadership ne consiste pas seulement à être reconnu comme leader : il consiste à produire des conditions de travail qui rendent l’action collective possible.

C’est aussi ce qui différencie une véritable posture de leadership d’une simple recherche de posture ou d’image.

Clarifier le cadre pour rendre la coopération possible

J’entends souvent que le management transversal a quelque chose de plus horizontal, plus souple et plus collaboratif que le management hiérarchique.

Dans ma pratique, ce n’est pas toujours le cas et cela ne signifie pas qu’il doive être moins structuré.

Un collectif peut difficilement fonctionner longtemps si personne ne sait précisément :

• qui décide ;
• qui contribue ;
• qui doit être consulté ;
• qui est responsable de quoi ;
• quelles échéances doivent être respectées ;
• quelles priorités priment en cas de conflit ;
• à quel moment un arbitrage hiérarchique devient nécessaire.

Le rôle du manager transversal consiste donc aussi à mettre de la clarté là où l’organisation peut spontanément produire de la confusion.

Clarifier qui décide de quoi

La recherche permanente de consensus peut devenir une source importante d’inefficacité.

Tout le monde n’a pas nécessairement à décider de tout.

Certaines décisions peuvent être collectives. D’autres relèvent d’une expertise. D’autres encore doivent être assumées par une personne disposant d’un mandat explicite.

Une équipe fonctionne mieux lorsqu’elle sait où commence et où s’arrête la capacité de décision de chacun.

Clarifier les responsabilités

Le flou peut être séduisant tant qu’aucun problème n’apparaît.

Lorsque les délais dérapent, il l’est beaucoup moins.

« Nous devons avancer ensemble » n’est pas une répartition des responsabilités.

Qui produit le livrable ? Qui valide ? À quelle date ? Que se passe-t-il en cas de difficulté ? Qui alerte qui ? Sur quel sujet faut-il demander un arbitrage ?

Rendre ces éléments explicites évite de transformer chaque problème en conflit interpersonnel.

Clarifier les priorités

Dans le management transversal, un engagement n’est jamais totalement indépendant du reste de l’organisation.

Demander à quelqu’un de consacrer deux jours à votre projet signifie parfois lui demander de ne pas les consacrer à autre chose.

Cette réalité mérite d’être nommée et conscientisée.

Si toutes les priorités sont présentées comme absolues, elles cessent d’être des priorités.

Le manager transversal doit donc être capable de mettre les conflits de priorités sur la table plutôt que d’espérer que les personnes les résolvent individuellement et silencieusement.

Le management transversal n’est pas un management sans cadre. Il exige au contraire une grande qualité de cadrage.

Comprendre les intérêts et les contraintes plutôt que chercher seulement à convaincre

Lorsqu’une personne ne répond pas favorablement à une demande, l’une des premières tentations consiste à chercher de meilleurs arguments.

Comment la convaincre ? Comment obtenir son adhésion ? Comment mieux lui « vendre » le projet ?

La question part d’une bonne intention mais elle peut aussi masquer l’essentiel.

Votre interlocuteur a peut-être parfaitement compris votre demande.

Le problème est simplement qu’il a de bonnes raisons de ne pas y répondre comme vous le souhaitez.

Son propre manager lui a confié une priorité différente. Son équipe manque de ressources. Le projet lui demande beaucoup mais lui apporte peu. Il anticipe des conséquences opérationnelles que vous n’avez pas identifiées. Il craint de perdre une marge de manœuvre. Une précédente collaboration s’est mal passée. Ou il existe entre deux directions un conflit ancien dont vous héritez sans en être à l’origine.

Cartographier les acteurs et leurs contraintes

Exercer son leadership suppose parfois de regarder l’organisation comme une « carte ». C’est ce que j’appelle « profiler » l’organisation ou une équipe.

Cette lecture évite de réduire les résistances à des traits de personnalité.

Une personne qualifiée trop rapidement de « peu coopérative » peut simplement défendre des contraintes que personne n’a pris le temps de regarder.

Influencer n’est pas manipuler

Le mot influence peut susciter une certaine méfiance.

Pourtant, exercer de l’influence ne signifie pas manipuler son entourage pour obtenir ce que l’on souhaite.

Il peut s’agir beaucoup plus simplement de rendre visibles les enjeux, de comprendre ceux des autres, de créer des convergences, de mettre en discussion les désaccords et de construire des compromis lorsque cela est possible.

Le leadership d’influence devient problématique lorsqu’il consiste à faire porter sur la seule psychologie des individus ce qui devrait être négocié ou arbitré collectivement.

Communiquer avec assertivité lorsque l’on ne peut pas imposer

L’absence d’autorité hiérarchique peut produire deux mouvements opposés.

Le premier consiste à devenir excessivement prudent : ne pas froisser, formuler les demandes de manière tellement indirecte qu’elles deviennent floues, accepter des reports successifs, ne pas nommer les engagements qui ne sont pas tenus ou éviter le conflit par peur de ne pas être légitime à intervenir.

Le second consiste au contraire à surjouer l’autorité : donner des ordres que l’on n’a pas réellement les moyens de faire appliquer, durcir son ton, multiplier les relances, contrôler davantage ou chercher à imposer sa place.

Dans les deux cas, la relation risque de se dégrader.

L’assertivité au travail propose une autre voie : être capable de tenir une position claire sans écraser celle de l’autre.

Formuler une demande réellement claire

Une demande précise indique ce qui est attendu, pourquoi cela compte, dans quel délai et avec quelle marge de discussion.

Elle permet également à l’autre de dire qu’il rencontre une difficulté.

La différence ne tient pas à une formule magique. Elle tient à la clarté.

Nommer un problème sans disqualifier la personne

Lorsqu’un engagement n’est pas tenu, il est possible de parler du problème sans transformer l’échange en jugement sur la personne.

La parole est ferme.

Mais elle ne consiste ni à humilier ni à psychologiser.

Cette manière de réguler les situations rejoint les principes que je développe également dans mon article consacré au feedback constructif au travail.

Savoir dire non

Manager sans autorité hiérarchique ne signifie pas accepter toutes les demandes qui remontent du collectif.

Le responsable transversal peut lui aussi avoir besoin de poser des limites : sur un périmètre, un délai, un niveau de qualité, une modification tardive, une ressource ou une responsabilité qu’on cherche à lui transférer.

L’assertivité consiste alors à devenir plus lisible. Pas plus dur.

Savoir demander un arbitrage

L’une des compétences les plus importantes du manager transversal est également de savoir reconnaître le moment où la communication ne suffit plus.

Si deux managers donnent des instructions incompatibles à une même personne, le manager transversal ne doit pas nécessairement devenir le médiateur permanent d’un conflit qui dépasse son mandat.

Il peut être nécessaire de faire arbitrer la situation.

Demander un arbitrage n’est pas un échec du leadership.

Cela peut au contraire être une manière responsable d’éviter que des contradictions organisationnelles soient laissées à la charge des individus.

Faire travailler le collectif plutôt que devenir le centre de toutes les relations

Il existe une autre difficulté potentielle.

À force de devoir créer de la coopération, le manager transversal peut devenir l’intermédiaire de toutes les interactions.

Tout passe par lui.

Il rappelle les échéances. Il reformule les désaccords. Il transmet les informations entre les personnes. Il résout chaque problème. Il relance individuellement chacun.

À court terme, cela peut donner une impression d’efficacité.

À long terme, le collectif devient dépendant de lui.

Or exercer son leadership ne devrait pas conduire à devenir indispensable au fonctionnement de l’équipe.

Il devrait au contraire permettre aux membres du collectif de développer leurs propres capacités de coordination.

Mettre les désaccords au travail

Une équipe n’est pas performante parce que tout le monde est d’accord.

Un désaccord peut signaler un risque non identifié, une contradiction dans le projet, un besoin du terrain ou une conséquence sous-estimée.

Le rôle du manager transversal n’est donc pas nécessairement de faire disparaître rapidement le désaccord.

Il consiste parfois à permettre qu’il puisse être formulé suffisamment clairement pour devenir utile au collectif.

C’est particulièrement important dans les environnements où le conformisme, la pression temporelle ou les rapports de pouvoir peuvent limiter la capacité à exprimer un point de vue divergent.

Le leadership rejoint ici la question plus large de l’esprit critique au travail : créer des conditions dans lesquelles une contradiction argumentée peut être entendue sans être immédiatement assimilée à de la résistance.

Créer une responsabilité réellement partagée

Une équipe transverse ne devrait pas simplement être un ensemble d’individus auxquels un manager distribue des tâches.

Elle peut progressivement devenir un collectif dans lequel chacun comprend sa contribution, les interdépendances avec les autres, les conséquences d’un retard, les contraintes du projet et le rôle qu’il peut jouer dans la résolution des difficultés.

Comment traiter les résistances et les conflits sans autorité hiérarchique ?

La question finit presque toujours par se poser.

Que faire lorsque quelqu’un ne répond pas ? Lorsque les délais ne sont pas respectés ? Lorsque deux services se renvoient la responsabilité ? Lorsque l’on vous dit oui en réunion mais que rien ne se passe ensuite ?

La première étape consiste à ne pas mettre toutes ces situations dans la même catégorie.

Un manque de coopération peut avoir des causes très différentes.

Il peut s’agir d’un désaccord de fond, d’une priorité concurrente, d’un manque de ressources, d’un rôle mal défini, d’un engagement qui n’a jamais réellement été négocié, d’une tension interpersonnelle, d’un rapport de pouvoir ou, effectivement, d’un comportement problématique.

Le diagnostic précède donc l’intervention.

Peut-on recadrer quelqu’un dont on n’est pas le manager ?

Oui, à condition de distinguer recadrer une situation et exercer une autorité hiérarchique que l’on ne possède pas.

Vous pouvez rappeler un engagement. Vous pouvez dire qu’un comportement pose problème dans le fonctionnement du projet. Vous pouvez expliciter les conséquences d’un retard. Vous pouvez demander une modification de fonctionnement. Vous pouvez poser une limite.

En revanche, une sanction, une évaluation professionnelle ou certaines décisions concernant la personne relèvent de son responsable hiérarchique.

D’où l’importance de ne pas laisser s’installer une ambiguïté sur votre rôle.

Quand faut-il faire intervenir le manager hiérarchique ?

Pas au premier désaccord.

Sinon, le management transversal devient rapidement une succession d’escalades hiérarchiques.

Mais pas non plus après trois mois de dysfonctionnements répétés.

Le recours à la hiérarchie devient pertinent lorsqu’un problème dépasse réellement votre mandat : conflit persistant de priorités, engagement structurellement impossible à tenir, ressources insuffisantes, comportement répété qui compromet le fonctionnement du projet ou décision nécessitant un niveau d’autorité dont vous ne disposez pas.

Le leadership consiste aussi à savoir où s’arrête son propre pouvoir d’action.

Le piège : compenser personnellement ce que l’organisation ne règle pas

Dans mon expérience, c’est l’un des risques les moins évoqués du management transversal.

Lorsqu’un projet avance mal, le manager transversal peut avoir le sentiment qu’il doit être encore meilleur.

Plus convaincant. Plus présent. Plus diplomate. Plus charismatique. Plus organisé. Plus assertif. Plus patient. Plus disponible.

Et il finit parfois par absorber personnellement les dysfonctionnements du système.

Une personne ne répond pas ? Il la relance trois fois.

Deux services ne s’entendent pas ? Il devient médiateur.

Une ressource manque ? Il travaille davantage.

Le mandat est flou ? Il compense par son engagement.

Les décisions ne sont pas prises ? Il multiplie les réunions.

À force, une forme de surresponsabilisation peut apparaître.

Or tout n’a pas vocation à être réparé par les qualités personnelles du manager.

Cette distinction est d’autant plus importante que les discours contemporains sur le leadership peuvent parfois entretenir une illusion : si vous êtes suffisamment inspirant, agile, empathique, courageux, assertif et charismatique, vous finirez forcément par réussir à mobiliser tout le monde.

C’est une vision séduisante mais que je trouve réductrice et surtout culpabilisante.

Elle oublie les rapports de pouvoir, les moyens disponibles, les contraintes organisationnelles, les objectifs contradictoires, la qualité des décisions prises en amont et la réalité concrète du travail.

Le leadership n’est pas une puissance magique permettant de faire disparaître les contradictions d’une organisation.

Alors, comment exercer son leadership sans autorité hiérarchique ?

Cette conception du leadership est moins spectaculaire que certaines représentations du leader charismatique capable d’embarquer tout le monde par la seule force de sa personnalité.

Mais elle me semble plus réaliste.

Elle suppose de savoir lire une organisation, comprendre les relations, exercer son influence sans manipuler, parler clairement sans surjouer l’autorité et reconnaître ce qui dépend de soi… comme ce qui n’en dépend pas.

C’est notamment ce que je travaille dans mes accompagnements en communication interpersonnelle, en assertivité et dans ma formation Leadership communicationnel.

FAQ — Manager sans autorité hiérarchique

Peut-on manager sans autorité hiérarchique ?

Oui. C’est le principe même du management transversal : coordonner, mobiliser ou piloter des professionnels qui ne vous sont pas rattachés hiérarchiquement. Le manager transversal s’appuie davantage sur son mandat, sa légitimité, la clarté du cadre, son expertise, sa communication et sa capacité à organiser la coopération que sur un pouvoir hiérarchique direct.

Comment se faire respecter lorsqu’on n’est pas le supérieur hiérarchique ?

Se faire respecter ne signifie pas devenir autoritaire. La légitimité se construit notamment par la clarté de son rôle, la fiabilité, la cohérence, l’expertise, la qualité des décisions et la capacité à poser des limites. Une communication assertive permet également d’exprimer clairement les attentes et les désaccords sans agressivité ni effacement.

Comment recadrer quelqu’un sans lien hiérarchique ?

Il est possible de recadrer une situation professionnelle sans exercer de pouvoir disciplinaire. Rappeler les faits, l’engagement initial, les conséquences du problème et ce qui est désormais attendu. Si le problème nécessite une sanction, une décision RH ou dépasse le mandat du manager transversal, le responsable hiérarchique doit alors être associé.

Comment motiver une équipe sans pouvoir hiérarchique ?

Il est préférable de ne pas penser uniquement en termes de « motivation ». Une personne peut être motivée mais manquer de temps, disposer de priorités contradictoires ou ne pas comprendre son rôle dans le projet. Le manager trans

versal agit donc sur plusieurs leviers : sens de la mission, clarté des responsabilités, qualité des relations, reconnaissance, capacité d’action, compréhension des contraintes et cohérence des priorités.

Quelle différence entre management transversal et management hiérarchique ?

Le manager hiérarchique exerce une responsabilité directe sur une équipe qui lui est rattachée. Le manager transversal coordonne des personnes qui restent rattachées à d’autres responsables. Il dispose donc de moins de pouvoir formel et doit davantage travailler la coopération, les interfaces entre services, la négociation des priorités et la clarification des responsabilités.

Quelles compétences faut-il développer pour exercer un leadership transversal ?

Les principales compétences sont la capacité à analyser les acteurs et le contexte, communiquer clairement, développer son assertivité, négocier, gérer les désaccords, faciliter la coopération, prendre des décisions dans son périmètre et solliciter des arbitrages lorsqu’ils sont nécessaires.

Le leadership suffit-il pour réussir un projet transversal ?

Non. Le leadership constitue un levier important, mais il ne peut compenser durablement un mandat flou, des ressources insuffisantes, des priorités contradictoires ou l’absence d’arbitrage. La réussite d’un projet transversal dépend à la fois des compétences du manager et de la qualité du cadre organisationnel dans lequel il exerce sa mission.

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Vous pilotez un projet transversal, coordonnez plusieurs métiers ou services, ou devez faire avancer un collectif sans disposer d’autorité hiérarchique directe ?

Ces situations peuvent se travailler concrètement : clarifier votre marge de manœuvre, construire votre légitimité, poser un cadre, développer votre assertivité et identifier ce qui relève de votre posture… comme ce qui nécessite un arbitrage de l’organisation.

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